Richard Garrett là Giám đốc của Tổ chức Quan sát Giáo dục đại học Không biên giới. E-mail: [email protected].
Tháng 11 năm 2017, Tổ chức Quan sát Giáo dục đại học Không biên giới (OBHE), cố vấn về giáo dục xuyên quốc gia, học tập trực tuyến, và các hoạt động đổi mới khác, đã công bố phần hai báo cáo mới nhất của họ về các phân hiệu đại học quốc tế (IBC). Phần thứ nhất tập trung vào số lượng IBC, xuất bản vào tháng 11 năm 2016 và được đăng trong tạp chí Giáo dục đại học quốc tế mùa xuân năm 2017. Cả hai phần của báo cáo được thực hiện chung với Nhóm Nghiên cứu Giáo dục xuyên biên giới (C-BERT) của Đại học bang New York tại Albany và Đại học bang Pennsylvania. OBHE và C-BERT là hai tổ chức uy tín hàng đầu thế giới về phân hiệu đại học quốc tế. Định nghĩa của chúng ta về phân hiệu đại học quốc tế là “Một thực thể, trong đó nhà cung ứng giáo dục nước ngoài sở hữu, ít nhất là một phần; hoạt động dưới tên của nhà cung ứng giáo dục nước ngoài; và cung cấp toàn bộ chương trình đào tạo, chủ yếu là tại chỗ, để lấy bằng cấp của nhà cung ứng giáo dục nước ngoài.”
Phần thứ hai của báo cáo xem xét các yếu tố thành công của các phân hiệu đại học quốc tế trưởng thành. Dựa trên các cuộc phỏng vấn kỹ lưỡng với lãnh đạo của các IBC được lựa chọn, phần này đánh giá sự tiến bộ về mặt tổ chức, mối quan hệ với trường mẹ, kỳ vọng và kết quả, cuối cùng xác định và thảo luận về những mô hình và thực tiễn đã đóng vai trò quan trọng trong hoạt động lâu dài của các phân hiệu đại học quốc tế này. Bản báo cáo cũng bao gồm một danh sách đầy đủ và cập nhật những IBC nổi tiếng đang hoạt động, cùng với dữ liệu về năm thành lập, số lượng các chương trình cung cấp, số lượng sinh viên (nếu có), và những IBC đang phát triển.
Số lượng IBS vẫn tiếp tục tăng lên, với 263 phân hiệu đại học quốc tế trên toàn thế giới vào cuối năm 2017. Khoảng một nửa (130) số trường này đã trên 10 tuổi. Việc có 133 IBC mới được thành lập cho thấy rằng IBC tiếp tục là một hình thức phù hợp và hấp dẫn của giáo dục đại học xuyên quốc gia, mặc dù liên quan tới đầu tư và rủi ro. Tham vọng phía sau nhiều IBC khiến chúng đặc biệt hấp dẫn. Cho đến thời điểm này, một số ít nghiên cứu về các yếu tố góp phần vào sự thành công lâu dài và bền vững của các phân hiệu đại học quốc tế đã hoàn thành.
Báo cáo mới này xem xét 8 IBC trưởng thành, được thành lập bởi các trường có trụ sở tại Úc, Pháp, Vương quốc Anh và Hoa Kỳ, với IBC tại Áo, Bỉ, Trung Quốc, Pháp, Malaysia, Singapore, Thụy Sĩ, Các tiểu Vương quốc Ả rập và Việt Nam: đó là Đại học Curtin (Đại học Curtin, Malaysia); ESSEC Business School (ESSEC Châu Á – Thái Bình Dương); Viện Công nghệ Georgia (Georgia Tech -Lorraine); Đại học Heriot – Watt (Đại học Heriot – Watt Dubai); Viện Công nghệ Hoàng gia Melbourne (RMIT Việt Nam); Đại học Kent (Brussels School of International Studies, Đại học Kent); Đại học Nottingham (Đại học Nottingham Ningbo Trung Quốc; Đại học Nottingham, Cơ sở Malaysia); Đại học Webster (Đại học Webster, Cơ sở Geneva; Đại học Webster, Cơ sở Vienna).
| Lãnh đạo các cơ sở trưởng thành nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có mối quan hệ làm việc tích cực với các cơ quan quản lý địa phương và tuân thủ các quy định của địa phương. |
Những cuộc phỏng vấn kỹ lưỡng lãnh đạo các trường và các phân hiệu, cùng với thông tin do trường cung cấp và được công bố rộng rãi, cho thấy một cái nhìn đa chiều về những yếu tố đã giúp các IBC hoạt động thành công và bền vững. Các yếu tố thành công quan trọng và các mốc phát triển, bao gồm:
Tích hợp về mặt thể chế
• Nguồn gốc: IBC thường bắt nguồn từ mong muốn nâng cao uy tín toàn cầu, mặc dù quan hệ cá nhân và thời điểm cũng đóng vai trò quan trọng. Hầu hết các trường mẹ đều đã có trải nghiệm trong quan hệ đối tác quốc tế và hoạt động qua biên giới.
• Tích hợp thể chế: Trong mọi trường hợp, IBC có sự hỗ trợ mạnh mẽ từ các cấp cao nhất của đại học và được tích hợp vào các nhiệm vụ học thuật và quản trị của trường, trái ngược với tình trạng bị bưng bít và tách biệt hoàn toàn.
• Tự định danh: Không ai trong số các nhà lãnh đạo IBC được phỏng vấn sử dụng thuật ngữ “phân hiệu đại học quốc tế” khi định danh mình; đa số đều thích thuật ngữ nhấn mạnh là một tổ chức độc lập có sự hiện diện quốc tế.
• Hợp tác lãnh đạo: Lãnh đạo của trường mẹ và các phân hiệu có mối quan hệ chặt chẽ, thường xuyên liên lạc với nhau. Việc ra quyết định thường là một quá trình cộng tác, với một số quyền tự chủ dành cho IBC.
• Đo lường thành công: Tiến độ được trường mẹ theo dõi, giám sát và hỗ trợ, mặc dù IBC được tự chủ hoạt động ở một mức độ nào đó để đạt được mục tiêu cụ thể của nó.
Hỗ trợ của nước chủ nhà và các nguồn tài nguyên
• Phát triển quan hệ: Quan hệ với đối tác/chính quyền địa phương của nước sở tại tiến triển theo thời gian. Ví dụ, Cơ quan phát triển tri thức và nguồn nhân lực (KHDA), cơ quan quản lý và đảm bảo chất lượng giáo dục của chính phủ Các Tiểu vương quốc Ả Rập không tồn tại ở thời điểm Heriot-Watt Dubai được thành lập vào năm 2005, mặc dù hai thực thể này hiện đang hợp tác rất chặt chẽ. Mối quan hệ với các đối tác hoạt động tại địa phương thích ứng với nhu cầu và khả năng thay đổi.
• Tài chính và các nguồn lực: trường mẹ và phân hiệu tập trung vào chất lượng nhiều hơn là lợi nhuận, nhưng hiển nhiên vẫn đặt ra mục tiêu là sự bền vững về tài chính. Một số phân hiệu hoạt động bị lỗ hoặc trường mẹ phải trợ cấp trong những thời kỳ nhất định. Thông thường một phần hoặc toàn bộ lãi ròng được tái đầu tư vào phân hiệu. Trong một số trường hợp, những hạn chế của chính phủ sở tại cũng là yếu tố tác động đến tình trạng tài chính của phân hiệu.
• Địa điểm: IBC có xu hướng được bố trí gần các IBC khác hoặc các trung tâm giáo dục xuyên quốc gia khác, nếu chọn địa điểm ở nơi khác thường là vì những lý do đặc biệt, chẳng hạn như kết nối địa phương hoặc các lý do liên quan tới sứ mệnh.
Môi trường định chế và học thuật
• Hợp tác: Lãnh đạo các phân hiệu trưởng thành nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có mối quan hệ làm việc tích cực với cơ quan quản lý địa phương và tuân thủ các quy định của địa phương.
• Nghiên cứu: Nếu các phân hiệu có tiến hành nghiên cứu, thì đây là một hoạt động theo nhu cầu và khả năng của địa phương, khu vực và quốc gia. Có sự hợp tác chủ động giữa trường mẹ và những phân hiệu thực hiện nghiên cứu.
• Giảng viên và nhân viên: Theo thời gian, có sự ưu tiên rõ ràng cho việc sử dụng giảng viên trong nước, và tránh mô hình “giảng viên bay” đến và đi. Các IBC trưởng thành đã bắt đầu phát triển đội ngũ giảng viên và những vấn đề thực tiễn học thuật của nước chủ nhà, đặc biệt là xung quanh phương pháp sư phạm và đánh giá quá trình học tập của sinh viên.
• Quan hệ cựu sinh viên: Theo dõi và thu hút hội cựu sinh viên của IBC được thừa nhận là một hướng then chốt để thành công lâu dài, nhưng thường mới ở giai đoạn non trẻ.
Trải nghiệm của sinh viên
• Lực lượng sinh viên: lãnh đạo IBC nhận thức sinh viên của họ là sinh viên quốc tế hoặc có xu hướng quốc tế, cởi mở với các mô hình giáo dục mới. IBC có xu hướng tuyển nhiều sinh viên quốc tế cũng như sinh viên nội địa, tùy thuộc vào nước sở tại.
• Mô phỏng ở mức độ tương đối: Các trường nhấn mạnh sự nhất quán về tiêu chuẩn và thực tiễn học thuật giữa cơ sở chính và tất cả các IBC. Các mảng khác (trải nghiệm sinh viên, cung cấp chương trình, cơ cấu phí, mô hình nhân sự, v.v…) có thể đa dạng hơn, phù hợp với nhu cầu và chuẩn mực của địa phương.
• Dịch chuyển của sinh viên: Mặc dù hoạt động dịch chuyển sinh viên giữa các cơ sở của trường được xem là một trụ cột trong chiến lược của IBC, nhưng điều đó không phải lúc nào cũng được như mong muốn và thường bị lệch theo một hướng.
• Triển khai trực tuyến: Các IBC có khả năng sử dụng công nghệ trực tuyến để kết nối sinh viên và chương trình đào tạo giữa các cơ sở, nhưng đây chỉ là một thành phần nhỏ trong mô hình triển khai hiện tại.
Báo cáo đầy đủ dài 90 trang đưa thêm khá nhiều chi tiết về 8 IBC trưởng thành được nghiên cứu, gồm cả trích dẫn từ các cuộc phỏng vấn với các nhà lãnh đạo trường và phân hiệu. Cả hai phần báo cáo về IBC đều sẵn có, miễn phí đối với các thành viên và tính phí với những người không phải là thành viên của Tổ chức quan sát. Có thể liên hệ [email protected] để đăng nhập chi tiết hoặc mua báo cáo này.